O que os escritórios de advocacia perdem quando ignoram o que os mantém unidos

Coluna da Jenise Ribeiro*

A maioria dos escritórios de advocacia não dedica tempo suficiente ao desenvolvimento, ao treinamento e ao repasse de sua cultura interna. A prioridade vai para o processo, para o prazo, para a entrega técnica. Cultura é tratada como algo que simplesmente acontece, não como algo que se constrói com intenção. Esse equívoco tem um custo real, e ele precisa ser nomeado.

Gerir um escritório exige cada vez mais o que a advocacia em si sempre exigiu: atenção ao que está por baixo da superfície. E o que está por baixo, na maioria dos escritórios, é um vácuo cultural que compromete resultados de forma silenciosa e impede o crescimento sustentável. Esse assunto precisa ser abordado e valorizado dentro das sociedades.

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em um escritório de advocacia, seja o meu, seja o de outros: as pessoas aqui trabalham juntas ou apenas ao mesmo tempo?

A diferença parece sutil, mas não é. Trabalhar juntos significa que há um fio que conecta as pessoas para além das tarefas. Significa que, quando um sócio fecha um contrato, todo o time sente como vitória coletiva. Significa que a energia do escritório não drena pela fricção entre pessoas que coexistem, mas não pertencem. Trabalhar ao mesmo tempo é o que acontece na maioria dos escritórios: cada um na sua trincheira, cada um na sua performance individual. O resultado aparece em alta rotatividade, clima pesado, equipes que funcionam tecnicamente mas não avançam culturalmente.

O termo que diferencia esses dois cenários é comunidade. E há evidências sólidas de que ela importa mais do que qualquer gestor costuma admitir.

O que as pesquisas dizem

Os estudos sobre burnout da psicóloga social americana Christina Maslach, professora emérita e pesquisadora do Healthy Workplaces Center da Universidade da Califórnia em Berkely, identificaram que a falta de senso de comunidade é um dos seis fatores organizacionais que mais contribuem para o esgotamento profissional, ao lado do excesso de trabalho, da falta de controle, da ausência de recompensa, da injustiça percebida e do conflito de valores.

Quando as pessoas sentem que fazem parte de um grupo que as apoia, ficam mais engajadas e mais produtivas. Não é motivação superficial: é o efeito de se sentir seguro o suficiente para trazer o melhor de si.

Na advocacia, em que a pressão é estrutural e o risco reputacional é constante, isso deveria ser tratado como dado estratégico. Na prática, acontece o oposto: a cultura dos escritórios reforça o isolamento, celebra a performance individual e estranha quando as pessoas pedem demissão sem muita explicação.

O engajamento em colapso silencioso

Os dados do Gallup State of the Global Workplace 2026 são difíceis de ignorar. Apenas 20% dos profissionais no mundo se declaram engajados no trabalho, a menor marca desde 2020, com queda pelo segundo ano consecutivo. O custo é concreto: o desengajamento retirou aproximadamente 10 trilhões de dólares da economia global no último ano, quase 9% do PIB mundial. Engajamento deixou de ser pauta de RH para se tornar questão de estratégia econômica.

O dado mais revelador do relatório, porém, é outro. Quando as pessoas sentem que seu trabalho melhora a vida de outras, quando há propósito percebido e senso de contribuição coletiva, os índices de bem-estar e engajamento sobem consistentemente.

Em linguagem de dados, a Gallup descreve exatamente o que a teoria da comunidade descreve em termos humanos: pertencer a algo maior do que si mesmo muda tudo. O relatório traz ainda um alerta relevante: o engajamento dos gestores caiu 9 pontos desde 2022. Em um escritório em que os sócios são ao mesmo tempo os maiores produtores e as principais referências de cultura, essa erosão é duplamente cara.

Gerações diferentes, mesmo risco de retenção

As diferentes gerações (baby boomers, millennials e geração Z) são motivadas por gatilhos completamente diferentes. O que gera engajamento em quem construiu carreira sob décadas de estabilidade não é o mesmo que retém quem cresceu em um mercado volátil e hiperconectado.

Escritórios que mantêm comunicação padronizada e uma cultura construída para um único perfil geracional estão criando ativamente um risco de retenção que não aparece em nenhum relatório financeiro, mas se manifesta na rotatividade e na queda de produtividade.

Mas há algo que atravessa gerações: o desejo de pertencer. De ser visto. De trabalhar em um lugar que reconhece que do outro lado há uma pessoa real. Construir uma cultura que entrega isso para perfis diferentes ao mesmo tempo é um desafio de gestão concreto. É também inevitável para qualquer escritório que queira se manter competitivo. E exige uma competência que o mercado jurídico cobra cada vez mais: adaptabilidade.

Não apenas aprender coisas novas, mas abrir-se ao colega de outra geração, ao modelo de trabalho em teste, ao processo que ainda não é o seu. Quem não desenvolve essa flexibilidade relacional se torna um gargalo, independentemente da excelência técnica.

O conflito antigrupo e o custo invisível

E quando falamos sobre sócios com dificuldade em se adaptar e conviver com gerações diferentes ou mesmo opiniões divergentes, muitas vezes acabamos nos deparando com o conflito antigrupo, que é aquele em que alguém age de forma sistemática contra o interesse coletivo.

O sócio que retém informação porque poder é informação. O advogado que fragiliza um colega para parecer mais indispensável. A postura crônica de quem enxerga o time como concorrência, não como parceria. Pesquisas sobre dinâmica de equipes mostram que um único integrante com esse perfil pode reduzir a performance do grupo em até 40%. A energia que deveria ir para o trabalho vai para a gestão da relação disfuncional.

Em um escritório, o conflito antigrupo contamina processos decisórios, deteriora a relação com clientes e afasta profissionais que têm opções. Com o tempo, o que era pontual vira identidade cultural. E identidade cultural é difícil de reverter.

Como se constrói e como se protege

O senso de comunidade não nasce espontaneamente. É construído com intenção, mantido com consistência e protegido com coragem. Construir esse sentido de pertencimento começa pelo básico: as pessoas precisam se conhecer de verdade, não os currículos. O que as move, o que as preocupa, o que esperam do escritório. Isso exige espaços de conversa além das reuniões de pauta e liderança que modele a abertura antes de exigi-la dos outros.

Manter o senso de comunidade exige clareza sobre o que se celebra e o que se tolera. Celebrar resultados coletivos e tolerar comportamentos antigrupo ao mesmo tempo é enviar sinais contraditórios.

Com o tempo, as pessoas aprendem a interpretar o que o escritório realmente valoriza, não o que ele diz que valoriza. Proteger é o passo mais exigente. Quando um comportamento disfuncional se instala, a liderança tende a postergar a tarefa de evitá-lo e corrigi-lo. Esse sócio entrega muito. Não vale o atrito. Essas escolhas custam caro. Agir cedo é sempre menos custoso do que agir tarde.

Uma pergunta para terminar

Se você perguntasse hoje a cada pessoa do seu escritório: você sente que faz parte de algo aqui? Se não lhe responderem, fique tranquilo, é só você observar atentamente o clima, a rotatividade, as conversas de corredor, o engajamento nas reuniões.

Os sócios equity e os gestores de escritório de advocacia precisam aceitar que construir uma equipe que funcione como comunidade não é projeto paralelo à estratégia do escritório. É parte central dela. Em um mundo em que 80% dos profissionais chegam ao trabalho sem engajamento real, criar um ambiente onde as pessoas se importam com o que constroem juntas é, possivelmente, a maior vantagem competitiva disponível. Eu sei disso porque vivo isso. E continuo aprendendo, todo dia, o quanto é mais fácil crescer quando as pessoas ao seu redor também querem que você cresça.

*Jenise Carvalho é advogada, sócia-fundadora e gestora do escritório MJ Alves Burle e Viana Advogados. Especialista em gestão estratégica e liderança, possui MBA em Gestão e Business Law e LL.M. em Compliance, ambas pela Fundação Getulio Vargas

É colunista fixa do DeJur desde maio de 2026