Estratégia boa não fica no slide: quando a intenção vira prática

Coluna da Jenise Carvalho*

Existe um momento, em qualquer escritório de advocacia, em que a estratégia precisa deixar de ser uma apresentação bem elaborada de slides para se tornar prática cotidiana. É quando as diretrizes passam a orientar decisões concretas: quem contratar, onde investir, quais iniciativas priorizar e o que efetivamente contribuirá para alcançar os objetivos traçados. Sem preferências pessoais, sem desejos imediatos, sem investimentos de última hora.

Na ausência desse movimento, o planejamento permanece apenas como intenção. E é justamente nesse ponto que muitas bancas travam.

A pesquisa Panorama 2026, realizada pela Amcham Brasil em parceria com a Humanizadas, ouviu 629 executivos brasileiros, dos quais 60% ocupam cargos de alta liderança, representando empresas que somam quase 600 mil colaboradores (Amcham Brasil; Humanizadas, 2025). Embora o estudo não tenha sido direcionado ao mercado jurídico, suas conclusões dialogam diretamente com os desafios enfrentados pelos escritórios de advocacia.

Afinal, por mais singular que seja a atividade advocatícia, escritórios também são organizações. E, como qualquer organização, precisam responder a perguntas fundamentais: a estratégia está clara? As lideranças estão preparadas? A cultura favorece a execução ou se tornou um obstáculo ao crescimento?

O desafio não é planejar. É executar.

Há um ponto em que todo planejamento deixa o papel e precisa produzir resultados. É justamente nessa transição entre decisão e execução que surgem os maiores obstáculos.

Segundo a Panorama 2026, 52% das empresas apontam a dificuldade de executar a estratégia traçada como a principal barreira para melhorar seu desempenho. Logo em seguida aparecem dois fatores intimamente relacionados, também como barreiras ao desempenho: cultura resistente à mudança e lideranças pouco preparadas, ambos citados por 35% dos entrevistados.

Quando a pesquisa analisa o lado contrário, ou seja, os fatores que mais contribuirão para o crescimento em 2026, o retrato se torna ainda mais claro. O alinhamento entre estratégia e operação foi apontado por 66% dos respondentes como elemento crítico para o sucesso. Em seguida aparecem a capacidade de execução dos projetos (60%), a adaptação às novas tendências (55%) e a existência de lideranças preparadas e engajadas (52%).

A mensagem é simples. A estratégia, sozinha, aponta a direção. A execução determina se a organização chegará ao destino.

O que isso tem a ver com a advocacia?

Muitas vezes, a advocacia gosta de se enxergar como um setor à parte. Em certos aspectos, de fato é. Mas não quando o assunto é gestão.

Pesquisas conduzidas pelo Centro de Estudos das Sociedades de Advogados (CESA) em parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV) mostram que escritórios com modelos de gestão mais estruturados tendem a apresentar melhores indicadores de crescimento, retenção de talentos e rentabilidade (CESA; FGV, 2021).

O próprio CESA reconhece, em sua agenda institucional, que as sociedades de advogados precisam se atualizar, modernizar sua própria gestão e fortalecer a governança para responder às transformações do mercado jurídico (CESA, 2024).

A excelência técnica continua sendo indispensável, é claro, mas já não é suficiente para diferenciar uma banca. Hoje, o que separa escritórios que crescem de forma consistente daqueles que permanecem estagnados está cada vez mais fora da litigância, exatamente a fronteira que a Panorama 2026 descreve quando fala em execução, cultura e liderança.

Ainda assim, muitas sociedades de advogados continuam operando sob um modelo descrito pela literatura jurídica como artesanal e essencialmente intuitivo. Sócios reproduzem práticas que aprenderam ao longo da carreira sem necessariamente terem recebido formação em gestão, liderança ou desenvolvimento organizacional (Advoco Brasil, 2026).

O resultado é previsível: equipes desmotivadas, alta rotatividade, decisões lentas e a permanente sensação de que o escritório está apenas reagindo às urgências do dia a dia, apagando incêndios em vez de construir o amanhã.

Cultura e liderança: onde a estratégia ganha vida, ou morre

O pesquisador Edgar Schein, uma das maiores referências mundiais em cultura organizacional, sintetiza essa dinâmica ao afirmar que cultura e liderança são dois lados da mesma moeda (Schein, 2017). Líderes iniciam o processo de criação cultural quando formam grupos; e, uma vez formada, é a cultura que define quem prospera dentro dela.

Nos escritórios de advocacia, esse movimento é particularmente visível.

A cultura não se manifesta nos discursos institucionais nem nos valores estampados em apresentações corporativas. Ela se forma nas decisões diárias, nos comportamentos tolerados e nos exemplos que as lideranças oferecem.

Está na conversa após uma reunião com um cliente. No feedback dado a um associado. Na forma como um sócio responde a uma dúvida no corredor. No tempo investido na formação de novos líderes. Na disposição de compartilhar não apenas conhecimento técnico, mas também visão de negócio e senso de pertencimento.

Em outras palavras, cultura é aquilo que se repete. Parece algo banal, mas quando é levado para o dia a dia, torna-se aquele comportamento que você não tem como corrigir se você mesmo age de forma diversa.

Por isso não surpreende que, logo após a dificuldade de execução do planejamento estratégico, os dois maiores desafios que aparecem na pesquisa dizem respeito à cultura resistente a mudanças e à liderança despreparada. São elementos inseparáveis. Cultura é o que os líderes constroem, em silêncio, todo dia. E liderança é o que sustenta ou inviabiliza qualquer execução que dure mais de um trimestre.

Não por acaso, 53% das empresas entrevistadas elegeram o desenvolvimento de lideranças como uma das principais prioridades para 2026.

Esse movimento dialoga diretamente com uma transformação já em curso na advocacia. O sócio gestor deixou de ser apenas um profissional tecnicamente excelente. Hoje, espera-se que também seja um estrategista, um formador de talentos, um gestor de equipes e um agente de crescimento para a organização.

Não se trata de escolher entre advogar e gerir. Trata-se de compreender que, em escritórios que desejam crescer de forma sustentável, gerir também faz parte da advocacia.

Uma reflexão para os escritórios

A Panorama 2026 não foi escrita para o mercado jurídico. Ainda assim, descreve com precisão um desafio que muitas bancas conhecem bem: a distância entre aquilo que se decide e aquilo que efetivamente acontece.

Esse espaço entre o plano e a prática não será preenchido por mais reuniões estratégicas, mais apresentações ou mais documentos de planejamento.

Ele se fecha com lideranças que sustentam foco, que sejam capazes de mobilizar pessoas, por uma cultura que favoreça a execução e com a humildade de reconhecer que administrar um escritório é tarefa tão complexa como litigar uma causa difícil, exigindo o mesmo nível de preparo.

No fim das contas, estratégia boa é aquela que deixa o slide e passa a orientar comportamentos. O resto continua sendo apenas intenção.

*Jenise Carvalho é advogada, sócia-fundadora e gestora do escritório MJ Alves Burle e Viana Advogados. Especialista em gestão estratégica e liderança, possui MBA em Gestão e Business Law e LL.M. em Compliance, ambas pela Fundação Getulio Vargas

É colunista fixa do DeJur desde maio de 2026