Transição societária: o que muda quando o associado vira sócio

Por Jenise Carvalho* — A literatura sobre liderança organizacional trata a transição de gestor para executivo como um dos movimentos mais críticos na vida profissional de uma pessoa. No ambiente dos escritórios de advocacia, esse movimento tem um nome específico: a entrada na sociedade. E, curiosamente, é um dos momentos em que os profissionais estão menos preparados.

A questão não é técnica. O advogado que chega à sociedade, em geral, já demonstrou competência suficiente para estar lá. A questão é estrutural: o modelo de formação dos profissionais do Direito foi construído inteiramente em torno da entrega individual. Anos de associação são anos de refinamento de uma habilidade que o papel de sócio não elimina, mas que também não é mais o centro do trabalho.

Peter Drucker, em Managing Oneself, publicado originalmente na Harvard Business Review em 1999, argumenta que o profissional de alta performance precisa, antes de qualquer coisa, entender como gerar valor. Não o que faz bem em termos técnicos, mas o que o papel que ocupa exige dele em termos de contribuição real. Para Drucker, a maior parte dos erros de carreira não vem de incompetência, vem de pessoas competentes atuando no modelo errado para o papel que ocupam.

Esse diagnóstico descreve com precisão o que acontece em muitos escritórios boutique ou nos grandes escritórios brasileiros: sócios que chegaram à sociedade fazendo muito bem o que associados fazem, e que continuam fazendo isso depois da transição. Não por falta de capacidade e sim por falta de uma virada conceitual que raramente alguém provoca.

Da execução para a arquitetura: uma mudança de lógica
Chris Zook e James Allen, em The Founder’s Mentality (Harvard Business Review Press, 2016), descrevem a diferença entre o profissional que pensa como executor e o que pensa como dono. O executor pergunta como entrega a próxima demanda. O dono pergunta o que precisa existir para que o negócio funcione, inclusive quando ele não está lá.

Essa distinção tem implicações diretas para o papel do sócio em um escritório de advocacia. A entrega técnica continua sendo parte do trabalho. Mas ela passa a coexistir com uma segunda camada de responsabilidade: a construção das condições que permitem que o escritório funcione, cresça e se perpetue. Proporcionalmente ao nível de sociedade que se obtém, isso inclui decisões sobre pessoas, sobre cultura, sobre posicionamento e sobre a alocação de recursos que nenhum associado precisa tomar.

O problema é que essa segunda camada é, por natureza, menos mensurável. Não há meta de peças para a participação numa reunião de comitê. Não há indicador imediato para a conversa que define como um associado vai ser desenvolvido. Não há retorno visível, no curto prazo, para o artigo escrito ou para o painel em que o sócio esteve presente. É exatamente por isso que essa parte do trabalho tende a ser preterida, e é assim que o que tem urgência vence o que tem importância.

Julie Zhuo, em The Making of a Manager (Portfolio/Penguin, 2019), escrito a partir de sua experiência como diretora no Facebook, coloca essa tensão de forma direta: a transição para um papel de liderança exige renunciar ao conforto de ser avaliado pela própria entrega. O resultado pelo qual o líder passa a ser responsável é o resultado do grupo. E esse é um critério muito mais difícil de controlar.

Para o sócio de uma banca, essa lógica se aplica integralmente. O critério de sucesso do papel não é a qualidade da peça que ele assinou. É a qualidade do escritório que ele ajuda a construir.

Reputação como ativo coletivo
Há uma dimensão da função societária que costuma ser tratada como opcional, quando deveria ser compreendida como parte do trabalho: a construção de presença pública relevante.

O Anuário Análise Advocacia documenta, há anos, os escritórios e advogados mais admirados e reconhecidos no mercado brasileiro. O que os dados mostram, de forma consistente, é que os escritórios com melhor posicionamento de mercado são aqueles cujos sócios têm presença pública ativa e continuada: publicam, participam de fóruns, são citados como referência em suas áreas.
Essa correlação não é coincidência, o nome disso é reputação. A reputação do sócio funciona como ativo da banca: reduz o custo de captação de clientes, fortalece a credibilidade institucional e contribui para a atração de talentos. Reputação individual, em um escritório, tem externalidade coletiva. E reputação não se constrói quando é necessária. Ela precisa antecedê-la.

Ben Horowitz, em O Lado Difícil das Situações Difíceis, observa que liderar de verdade é, em grande medida, fazer o que não aparece no manual e o que ninguém aplaude no curto prazo. A construção de reputação se encaixa exatamente nessa descrição. É trabalho de longo prazo, sem gratificação imediata, que sustenta o negócio por dentro.

O que a formação não cobre
A formação jurídica brasileira prepara o profissional para a técnica. Os programas de desenvolvimento interno dos escritórios, quando existem, refinam essa técnica e introduzem elementos de gestão de relacionamento e captação. Mas nenhum desses caminhos cobre sistematicamente o que significa pensar como sócio.

O resultado é uma transição que acontece pelo título antes de acontecer pela mentalidade. O advogado vira sócio no contrato social antes de virar sócio na forma de tomar decisões, de gerir o próprio tempo e de entender o que o papel exige. O sócio que ainda opera como associado sênior subtrai de si mesmo o tempo que deveria estar sendo investido na construção do negócio, e subtrai do escritório a contribuição que justifica o modelo societário.

A mudança não é espontânea. Ela precisa ser provocada, e preferivelmente antes da entrada formal na sociedade. Escritórios que estruturam programas de preparação para sócios em ascensão, com discussões sobre governança e sobre construção de presença de mercado, reduzem o tempo de ajuste e aumentam a probabilidade de que a transição seja, de fato, uma mudança de função e não apenas uma mudança de título.

A pergunta que define se a sociedade foi assimilada não é quantas demandas o sócio está tocando. É o que o escritório tem hoje, em termos de estrutura, cultura e posicionamento, que não existia antes de ele estar lá.

*Jenise Carvalho é advogada, sócia-fundadora e gestora do escritório MJ Alves Burle e Viana Advogados