O paradoxo de quem lidera: por que os mais engajados também são os mais exaustos

Por Jenise Carvalho* —  A Gallup publicou este ano o State of the Global Workplace 2026, medindo o engajamento e o bem-estar de trabalhadores por nível hierárquico em dezenas de países. Um dado chama atenção: quem lidera tem o maior índice de engajamento entre todos os níveis pesquisados, 26%, e a maior taxa de prosperidade geral na vida, 43%. No mesmo grupo, porém, os índices de estresse (46%), raiva (33%), tristeza (34%) e solidão (31%) também são os mais altos do levantamento. Engajamento e desgaste convivendo na mesma pessoa, no mesmo cargo, no mesmo dia. Quem já ocupou uma função de gestão na advocacia e conhece esse retrato merece dedicar-se a uma leitura detalhada da pesquisa.

Jenise Carvalho | Divulgação

O esgotamento não é falha de caráter

O excesso de trabalho na advocacia é visto, pelo senso comum, como um problema causado por características individuais: o sócio que não sabe dizer não, o associado workaholic, o perfil ansioso que não desliga.

Uma outra pesquisa publicada este ano, na Harvard Business Review, contesta essa leitura com dados de 150 firmas globais de serviços profissionais. Segundo a autora, Ioana Lupu, professora da ESSEC Business School, o excesso de trabalho não nasce de um traço pessoal, mas sim da sincronização entre o profissional e um ritmo organizacional implacável, sustentado por sistemas formais de apontamento de horas, critérios de promoção atrelados a esse apontamento e uma cultura de disponibilidade permanente. Esses três fatores, juntos, criam um ritmo do qual parece impossível de desligar, mesmo fora do expediente.

A advocacia brasileira reconhece esse desenho com facilidade, porque ele descreve boa parte de sua própria hierarquia de incentivos. Levantamento da Fundação Getulio Vargas mostrou de 64% dos advogados brasileiros trabalham mais de dez horas diárias, e a cultura da presença física ainda pesa em muitos escritórios: o gesto de permanecer visível no escritório até tarde continua sendo lido, informalmente, como sinal de comprometimento, independentemente de a tarefa já ter sido concluída. Nenhum desses dois fatores, o apontamento de horas e a valorização da presença, é neutro. Os dois recompensam quem permanece mais tempo visível. Não necessariamente quem produz mais valor.

Dedicação não é o problema

Nada disso significa que toda a dedicação seja nociva, e é aqui que a discussão sobre esgotamento costuma perder a precisão. Em qualquer atividade profissional séria, existem momentos em que a demanda sobe de forma legítima: um julgamento decisivo, o fechamento de uma operação, o recebimento de uma carteira volumosa de processos, uma crise de cliente que não escolhe hora para acontecer. Tratar esses períodos como sinal de que o sistema está quebrado seria tão impreciso e leviano quanto tratar a rotina permanente de sobrecarga como algo normal. O psicólogo Tony Schwartz, em artigo publicado na Harvard Business Review, argumenta que a cultura corporativa costuma glorificar o excesso de trabalho e recusar o descanso, quando a evidência aponta para o oposto: picos de esforço são sustentáveis quando alternados com períodos reais de recuperação, e o problema não é o pico em si, é a ausência do intervalo que deveria vir depois dele.

A distinção é relevante para a gestão de escritórios porque orienta uma resposta diferente da que normalmente se pratica. Não se trata de eliminar os momentos de dedicação ampliada, que fazem parte de qualquer profissão de excelência, mas de garantir que a instituição reconheça esses momentos como picos, e não como padrão, e que devolva, de forma deliberada, o tempo de recuperação que segue a eles. Um escritório que trata toda semana como momento de crise não está exigindo dedicação: está impedindo a recuperação. Esse modelo de funcionamento produz, a médio prazo, exatamente o desgaste que a Gallup mediu entre quem lidera.

O que muda quando o problema é nomeado como estrutural

Reconhecer que o esgotamento tem origem na arquitetura de incentivos, e não apenas na resistência individual de cada sócio ou associado, desloca a responsabilidade da resposta. Recomendar que as pessoas cuidem melhor de si mesmas deixa de ser uma resposta suficiente, dando lugar a uma necessária revisão sobre o que, de fato, o escritório recompensa. Se o critério informal de reconhecimento ainda é a presença prolongada no escritório, nenhum programa de bem-estar poderá revertê-lo. Mudar esse critério para reconhecer entrega e resultado, com espaço explícito para os períodos de recuperação depois de cada pico de demanda, é uma decisão de desenho institucional, não uma questão de disciplina pessoal.

A pesquisa Gallup mostra que quem lidera reúne, ao mesmo tempo, o maior engajamento e o maior desgaste do mercado de trabalho. Talvez o próximo passo não seja escolher entre as duas coisas, mas entender que elas convivem por um motivo estrutural, e que a única forma sustentável de manter o engajamento sem o mesmo nível de desgaste é permitir que a intensidade tenha começo, meio e, sobretudo, fim.

*Jenise Carvalho é advogada, sócia-fundadora e gestora do escritório MJ Alves Burle e Viana Advogados